Har vi brug for en mere 'rodet' teori om ledelse?

Den amerikanske økonom og nobelprismodtager Paul Krugman reflekterede i 2009 over årsagerne til finanskrisen i en klumme i New York Times og konkluderede at vi har brug for en mere 'rodet' teori om økonomi og marked. Økonomerne skal simpelthen lære at leve med mere 'messiness' i deres økonomiske modeller, skrev han:

"But what’s almost certain is that economists will have to learn to live with messiness. That is, they will have to acknowledge the importance of irrational and often unpredictable behavior, face up to the often idiosyncratic imperfections of markets and accept that an elegant economic “theory of everything” is a long way off." Paul Krugman: How Did Economists Get It So Wrong?

Mennesker er slet ikke så rationelle, forudsigelige og lineære i deres adfærd som mange økonomiske modeller og teorier synes at antage. Og der er noget grundlæggende galt når man abonnerer på økonomiske modeller, der empirisk set ikke lader sig oversætte til virkeligheden i praksis. 'Alt andet lige'-antagelsen er en bekvem abstraktion, der måske giver god mening i et isoleret laboratorieeksperiment, men bliver en falsk præmis i studiet af mennesker og samfund.

Hele teorier = halve mennesker!

Den danske ledelsesfilosof Pia Lauritzen har engang sagt at hele teorier giver halve mennesker. Det er godt sagt. - Vi har grundlæggende set brug for teorier og modeller som vi kan finde os selv i, som vi kan genkende i hverdagens erfaringer, og som på godt og ondt giver os plads til at være menneskelige.

Filosoffen Hannah Arendt har advaret imod at man abonnerer på menneskebilleder som ikke kan genkedes i erfaringen. De kan let udvikle sig til ubærlige regimer. Erfaringen er og bliver den eneste ledepost vi har, skriver hun.

Indenfor ledelsesteori støder man ofte på 'hele' teorier om mennesket på arbejde. Ofte er de meget positive og der er næsten ingen grænser for hvad de kan producere af lidenskab, engagement og produktivitet. Problemet med de meget optimistiske ledelsesmodeller er at de abonnerer en alt for friktionsfri idealforestilling. Det har jeg tidligere skrevet om her: Pas på med de friktionsfrie ledelsesmodeller. (Se også Keld Hvolbøl: Ledelse som friktionsfrit Utopia).

Problemet med friktionsfrie ledelses- og organisationsfortællinger er, at de ikke forholder sig tilstrækkeligt til den modstand, kompleksitet og vilkårlighed, der melder sig i hverdagens ledelse- og arbejdsliv. Af samme grund virker de fleste strategiske initiativer ikke. Alt for ofte lider strategisk tænkning under et kæmpe implementeringskompleks. Jo mere ren, klar og rationel strategien er, jo vanskeligere bliver den at realisere. Hvis en strategi skal overkomme implementeringskløften, må den i stedet være mere rodet, mangfoldig og kompleks. Den skal kort sagt være mere virkelig. Og mere menneskelig!

Idéen om kerneopgaven virker ikke!

Af samme grund virker idéen om kerneopgaven heller ikke. Ofte er der tale om en teoretisk abstraktion, der reducerer kompleksiteten i arbejdslivet til en klar og enkel formel. En ledende afdelingssygeplejerske på diplomuddannelse skrev en kritisk opgave om arbejdspladens motto: 'Patienten i centrum'. Problemet med dette motto var at det sjældent var brugbart for sygeplejerskerne når de skulle prioritere i vanskelige situationer. For hvem var denne patient egentlig? Var det én af dem på stuen, eller én af dem på gangene, der skulle være i centrum?

Hannah Arendt ville nok tilføre at patienten i centrum findes ikke. I alt fald skriver hun et sted at mennesket ikke findes. Der findes mennesker. Måske er vi i det moderne vidensamfund gået for vidt i vores teoretiske abstraktioner. For meget systemverden og for lidt livsverden, jævnfør Habermas!

Et menneske er heller ikke født med en bestemt kerneopgave. Ledelsesprofessor Steen Hildebrandt og innovationskonsulent Charlotte Larsen har i en artikel advaret imod en overdreven brug af kerneopgave-tænkningen i ledelse og anbefalet at man i stedet navigerer mere efter mening. - En moderne fagprofessionel mellemleders hverdag er så kompleks og flertydig at det sjældent kan indfanges af en enkel formulering.

Ind i paradokserne

Vejen frem handler om mere mod til at være menneske. Femtidens ledere og medarbejdere skal ikke bare være ja-sigende nikkedukker, men selvstændige og kritisk tænkende individer, der kan udfordre de herskende antagelser og som tager afstand til organisationslivets ensrettende og instrumentaliserende mekanismer. En stærk organisationskultur skal kunne rumme indre modsigelse og kritik.

Faktisk er modsigelse noget af det allervigtigste, dynamiske og skabende. ”Vigtigere end et menneskes egenskaber er dets modsætninger” skrev den danske teolog og livsfilosof K. E. Løgstrup. ”Vil man få fat på det væsentlige hos et menneske, må man opsøge modsigelserne og spørge, hvorfor de ikke splittede det ad, men blev holdt sammen og gav sindet spænding og liv.” (Løgstrup, Norm og Spontanitet, 1972, s. 108).

Søren Kierkegaard var også en stor paradokstænker: ”Saa længe jeg lever, lever jeg i Modsigelsen”, skrev han i et notat: ”thi Livet selv er Modsigelse. Paa den ene Side har jeg den evige Sandhed, paa den anden Side den mangfoldige Tilværelse, som Menneske”. (SKS 7,56). Ifølge Kierkegaards tænkning er et menneskeliv ikke noget der skal gå op.

Et paradoks i Kierkegaards univers ikke et problem, der skal løses, men et vilkår som man skal lære at leve med. Kunsten er at se forskellen.

"The words of truth are always paradoxical.” Lao Tzu.

Kierkegaard skrev at man ikke skal tænke ilde om paradokset: ”thi Paradoxet er Tankens Lidenskab, den Tænker, som er uden Paradoxet, han er ligesom den Elsker der er uden Lidenskab” (SKS 4:242). Lidenskab er den helt store mangelvare i det moderne livsprojekt ifølge Kierkegaard. Er det da kun fornuften, der er 'døbt', spørger han med et citat på titelbladet til hovedværket Enten-Eller. Hvad med lidenskaberne?

Mal ikke kun med pastelfarverne

Den amerikanske organisationstænker James March (1928-2018) har efterlyst mere fjolleri i ledelse og organisation. Mere spontanitet. Mere vildskab. Mere kreativitet.

Indimellem kan slipseknuden simpelthen strammes for meget. Organisationstænkningen kan blive alt for lineær og rationel. - Den eksperimenterende og kreative tilgang til ledelse har et stort innovationspotentiale i sig, skriver March.

Måske har vi brug for en anderledes og mere rodet ledelsesteori. En ledelsestænkning, der for det første ikke behøver at gå op og som giver os plads til at være mennesker.

Vi har brug for en ledelsestænkning som kan navigere klogt i dilemmaer, konflikter og spændinger og som ikke bare søger mod entydige og skråsikre løsninger. Vi har brug for en ledelsestænkning som kan hjælpe os til at stille sprøgsmål og ikke kun finde svar.

Vi har brug for en ledelsestænkning, der ikke bare tørrer strategiens implementerrings-problem af på mellemlederen. Som ikke bare skubber mellemlederen ud i et endnu større krydspres imellem topledelsen og medarbejderne, men som rent faktisk søger at aflaste noget af mellemlederens kyrdspres, ved for eksempel at forholde sig mere indgående til det komplekse og flertydige i hverdagens virkelighed.

Vi har brug for en ledelsestilgang som dels anerkender menneskets biologiske begrænsninger og som dels kalder mere af det kreative og lidenskabelige frem i det daglige arbejdsliv.

Menneskets biologiske begrænsninger skal tages alvorlige. Ifølge ledelsestænkerne Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald er vi slet ikke så rationelle, viljestærke og selvledende som vi ofte bilder os ind. Den positive ledelseslitteraturs overoptimistiske tænkning om mennesket er på kollisionskurs med virkeligheden, skriver de i en tankevækkende lille bog om fremtidens ledelsesparadigme.

Vi har brug for en ledelsestænkning, der maler virkeligheden frem som den er i alle dens farvenuancer. Både med de lyse og de mørke farver. Tilværelsen skal ikke digtes smukkere end en faktisk er. Vi har brug for en ledelsestænkning der på godt og ondt giver os plads til at være menneskelige, plads til at eksperimentere og indimellem fejle.

Kort sagt en mere rodet ledelsesteori, som tager mennesket alvorligt, som ikke går op og som tåler en dynamisk modsigelse.